Основной вид деятельности: онлайн консультирование

Любая консультация начинается со сбора информации. От способа, метода и технологии сбора зависит качество и рентабельность дальнейшей консультации.

Модель системного сбора информации:

•          Когда и в чем появляются сложности, проблемы и препятствия;

•          Когда необходимо убедиться в продуктивном положении дел («чувство пульса»);

•          Что реально является сложностью;

•          Каковы последствия от принятых решений;

•          Каковы цели и ресурсы компании.

Актуализация (точка 1) l                   Необходимо понять в каком положении, на данный момент, находится организация. Вся информация, отсортированная по принципу «здесь и сейчас» имеет первостепенное и очень большое значение. Для того чтобы понять, куда двигаться, необходимо осознать, где мы сейчас. Пример. Не изучив рынок, компания по производству паровозов, решила усовершенствовать свою продукцию, в то время как паровозы уже давно не актуальны. Актуальное состояние организации также сопряжено с негативным (не желательным) положением дел в самой компании. Без четкого понимания таких дел будет сложно определить ориентиры, по которым компания собирается добиваться своих целей. Необходимо учитывать и тот факт, что в не желательном положении организация может иметь дополнительные выгоды, отказ от которых может привести компанию к убыткам. Пример. Компания Coca - Cola , подсчитав, какая сумма вкладывается в рекламу и продвижение – около $65 000 млн. в год – пришла к выводу, что необходимо сократить издержки на 10%, не подумав о том, что эта сумма тесно сопряжена со стратегией продвижения. В результате чего, компания понесла колоссальные убытки, и ей пришлось инвестировать еще большую сумму, чтобы вернуть свою позицию.

l                   Как только стало известно положение дел, мы может задать вопрос: в чем сложность/проблема? Часто случается так, что описание проблемы – это поверхностная информация (порез на руке, который можно обработать перекисью водорода   и забинтовать), которая по сути своей не отражает реальную сложность (неумение пользоваться ножом, что приводит к порезам). Если оставить без внимания этот факт, то вообразите себе, какие убытки понесет компания (проблема не будет решена, будет потрачено много ресурсов, денег, времени, сил и т.д.). Именно поэтому шаг «Актуализация» является самым первым. И как только получено подтверждение, что проблема заключена в … (описание проблемы) и это действительно проблема, то можно переходить к следующему шагу.

Целеопределение (точка 2) l                   Как только стало известно, что организация имеет на данный момент, целесообразно определить: что же необходимо изменить, а что - сохранить. Определение цели является необходимым шагом, следующим за актуализацией. Часто происходит так, что при определении «нездоровых симптомов» в организации, разрабатывается «антибиотик» в виде ресурса, который будет решать проблему. Но, при этом, остается без внимания цель. Пример. Швейцарские компании по производству часов (в то время часы являлись элементом роскоши, статуса, передавались по наследству) обратили внимание на японскую компанию Seiko, которая предлагала на рынке дешевую продукцию (актуальное состояние), и ни как не отреагировали «Это не конкуренты» - заявляли они. В результате рынок, со временем, перешел на более дешевую продукцию, оставив Швейцарию далеко позади. Со временем, такие компании как Chopard , Omega, Rolex и др., заняли свою нишу и сохранили бизнес, но потеряли значительное количество доли рынка, просто из-за того, что не определили и не пересмотрели свои цели с появлением Seiko и ей подобных. l                   Существует множество примеров того, как компании строили системы целей и все равно не достигали желаемых результатов. В чем причина? При детальном рассмотрении эффективного планирования различных предприятий, была выявлена интересная закономерность. Все эти компании выстаивали свою систему целей, опираясь на ключевые критерии: l       Позитивная формулировка, т.е. что необходимо получить, увеличить, внедрить и т.д. (разница: от чего отказаться, сократить, убрать и т.д.) И действительно, проблема это некая ситуация,   при отсутствии которой возникает пробел (задача). Заполнение этого пробела –   цель; l       Подконтрольность. Если компания ставят цели, которые она не может контролировать и управлять ими, то вероятность их достижения весьма сомнительна. Кто в организации влияет на достижение цели? Цель должна находиться под контролем и быть управляемой, т.е. что мы будем делать (разница: что они будут делать, что будет сделано без нашего участия); l       Сенсорность. Важнейший элемент постановки эффективной цели – это ее сенсорность (то, что можно определить через органы чувств). Ключевые моменты сенсорности – это то, что можно увидеть, услышать, потрогать (то, что можно снять на видеокамеру). Например, увеличение продукции на 25 000 штук – имеет сенсорность, т.к. эти самые штуки можно потрогать и увидеть (разница: увеличение объема сбыта вообще); l       Контекст. Можно поставить очень хорошую цель, но без определения контекста ее достижения, процесс затянется на неопределенное количество времени. Цели должны отображать конкретное место (где это будет) и времени (когда это произойдет), т.к. в других контекстах это может оказаться нежелательно; l       Экология. Почему важно достижение этой цели. Если у цели отсутствует важность, то ее достижение, мягко говоря, «не греет» и результаты мало кого обрадуют. Могут также возникнуть нежелательные последствия.

Эффекты (точка 3) l                   Как только организация добьется каких-либо результатов, обязательно появятся эффекты (некоторые последствия). Эти эффекты могут быть как положительные и желательные, так и отрицательные и не желательные. Пример. Министерство сельского хозяйства СССР, руководствуясь благими целями (качественный и богатый урожай), произвело на свет химико-биологический активный реагент ДДТ (дуст) для уничтожения насекомых, без вреда для самого урожая. Результаты оказались более чем положительные. В течение полутора десятка лет дуст применялся на все территории Советского Союза. Но позже оказалось что, при периоде распада ДДТ (не менее 600 лет), он влияет на онкологические заболевания у новорожденных. Президент компании Micro-Star International Inc (MSI) Джозеф Хсу сказал по этому поводу : «эффекты от достигнутых результатов лучше планировать заранее, не дожидаясь, когда они сваляться вам на голову». Если некоторые эффекты оказываются все-таки негативные, то необходимо еще раз вернуться к целеопределению и учесть эти минусы.

l                   К эффектам относится ключевое понимание существования организации и тесно соприкасается с ее Миссией. Определение эффектов влияет на систему по-разному: может произойти высокий уровень мотивации достижения той или иной цели; либо напротив – резкая демотивация (т.н. «проверка на прочность»). После определения пути от актуального состояния к желаемому, с пониманием эффектов, можно убедиться в принятии правильного решения: «путь подходит». Если же – нет, то необходимо еще раз проверить все предыдущие точки, либо отказаться от цели.

Причины (точка 4)

l                   Изучение причин и анализ возникновения негативного положения – это определение «балласта», лишнего «груза», который может тянуть компанию назад. Обращаясь к истории развития и существования компании, можно определить: какие события, явления и закономерности до сих пор удерживают состояние организации в нынешнем положении? Максимум полезной информации можно получить, определяя: первый случай, часто повторяющийся и «болевые точки», к которым по каким-то соображениям не стоит прикасаться. На всех предыдущих этапах (актуализация, целеопределение и эффекты), в процессе прохождения и сбора информации, могут происходить изменения и, в конце концов, выкристаллизуются в определенную проблему/препятствие – это и есть точка, которую необходимо исследовать.

Ресурсы (точка 5)

l                   Изменение точки отсчета возникновения «симптомов», т.е. причин, приведет к освобождению компании от «балласта». Определение первого шага для достижения желаемого состояния – к процессу. Вот теперь существуют все необходимые предпосылки для определения и внедрения ресурсов, рекомендаций по изменению и дальнейшей работы.

Препятствия (точка 6)    (до этой точки не всегда доходит сбор информации)

                        Можно исследовать еще одну точку сбора информации, которая позволяет определить, что мешает сейчас произойти желаемым переменам. Случается так, что максимально точно определены симптомы, поставлена цель, проверены последствия, изучены причины и найдены ресурсы, но по какой-то причине чего-то не хватает, для успешной реализации проекта. Именно тогда и происходит анализ препятствий. Как правило, препятствия «вывернутые наизнанку» - это и есть необходимые ресурсы для изменения.

   

Процесс сбора информации является первым и самым важным инструментом при консультировании. Для того, чтобы предпринимать какие-либо действия по изменениям внутри компании, необходимо точно понимать:

- что происходит сейчас;

- что должно быть вместо этого;

- зачем это нужно;

- когда это появилось;

- что нужно изменить;

- что мешает это сделать.

На эти вопросы могут «правильно» ответить только те, кто реально принимает решения и понимает необходимость перемен.

     

Вопрос для самоанализа: Почему информацию необходимо собирать, учитывая все пункты и именно в такой последовательности?